Propuesta para reducción de tiempos de operaciones e incremento de exactitud del sistema de gestión de inventarios (página 2)

Generalmente se utilizan dos tipos de
cronómetros, el ordinario y el de vuelta a cero. Respecto
a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamaño
conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que
pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se
asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja
de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del
producto, nombre de la pieza, número de parte, fecha,
operario, operación, nombre de la máquina, cantidad
de observaciones, división de la operación en
elementos, calificación, tiempo promedio, tiempo normal,
tiempo estándar, meta por hora, la meta por día y
el nombre del observador.

La tabla electrónica de tiempos es una hoja hecha
en Excel donde se inserta el tiempo observado y
automáticamente ella calculará tiempo
estándar, producción por hora, producción
por turno y cantidad de operarios necesarios.

• Estudio de Tiempo con cronómetros

El estudio de tiempos es una técnica para
determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un
número limitado de observaciones, el tiempo necesario para
llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de
rendimiento preestablecido.

Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a
cabo cuando:

• Se va a ejecutar una nueva operación,
  actividad o tarea.

• Se presentan quejas de los trabajadores o de sus
  representantes sobre el tiempo de una
  operación.

• Se encuentran demoras causadas por una
  operación lenta, que ocasiona retrasos en las
  demás operaciones.

• Se pretende fijar los tiempos estándar de un
  sistema de incentivos.

• Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos
  muertos de alguna máquina o grupo de
  máquinas.

• Pasos para su realización

Preparación

• Se selecciona la operación

• Se selecciona al trabajador

• Se realiza un análisis de comprobación
  del método de trabajo.

• Se establece una actitud frente al
  trabajador.

Ejecución

• Se obtiene y registra la
  información.

• Se descompone la tarea en elementos.

• Se cronometra.

• Se calcula el tiempo observado.

Valoración

• Se valora el ritmo normal del trabajador
  promedio.

• Se aplican las técnicas de
  valoración.

• Se calcula el tiempo base o el tiempo
  valorado.

Suplementos

• Análisis de demoras

• Estudio de fatiga

• Cálculo de suplementos y sus
  tolerancias

• Tiempo estándar

• Error de tiempo estándar

• Cálculo de frecuencia de los
  elementos

• Determinación de tiempos de
  interferencia

• Cálculo de tiempo estándar

• Toma de Tiempos

Existen dos técnicas para anotar los tiempos
elementales durante un estudio. En el método continuo
se deja correr el cronómetro se lee en el punto terminal
de cada elemento, mientras las manecillas están en
movimiento. En el método continuo se leen las manecillas
detenidas cuando se usa un cronómetro de doble
acción. 

En la técnica de regresos a cero el
cronómetro se lee a la terminación de cada
elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato.
Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero.
El tiempo transcurrido se lee directamente en el
cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas se
regresan a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante
todo el estudio.

Lecturas de Regreso Vuelta a Cero

  Esta técnica tiempo atrás tiene
ciertas ventajas e inconvenientes en comparación con la
técnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de
estandarizar una forma de registrar valores. De hecho, algunos
analistas prefieren usar ambos métodos considerando que
los estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor
al método de regresos a cero, mientras que estudios de
ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura
continua.

Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido
son leídos directamente en el método de regreso a
cero, no es preciso, cuando se emplea este método, hacer
trabajo de oficina adicional para efectuar las restas sucesivas,
como en el otro procedimiento. Además los elementos
ejecutados fuera de orden por el operario, pueden registrarse
fácilmente sin recurrir a notaciones especiales. Los
propugnadores del método de regresos a cero exponen
también el hecho de que con este procedimiento no es
necesario anotar los retrasos, y que como los valores elementales
pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una
decisión acerca del número de ciclos a estudiar. En
realidad, es erróneo usar observaciones de algunos ciclos
anteriores para decidir cuántos ciclos adicionales
deberán ser estudiados. Esta práctica puede
conducir a estudiar una muestra demasiado
pequeña.

En resumen, la técnica de regresos a cero tiene
las siguientes desventajas:

• Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla;
  por lo tanto, se introduce un error acumulativo en el
  estudio. Esto puede evitarse usando cronómetros
  electrónicos.

• Es difícil tomar el tiempo de elementos
  cortos (de 0.06 min o menos).

• No siempre se obtiene un registro completo de un
  estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y
  los elementos extraños.

• No se puede verificar el tiempo total sumando los
  tiempos de las lecturas elementales.

Lecturas Continuas.

Esta técnica para registrar valores elementales
de tiempo es recomendable por varios motivos. La razón
más significativa de todas es, probablemente, la de que
este tipo presenta un registro completo de todo el periodo de
observación y, por tanto, resulta del agrado del operario
y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado
ningún tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y
elementos extraños han sido tomados en cuenta. Es
más fácil explicar y lograr la aceptación de
esta técnica de registro de tiempos, al exponer claramente
todos los hechos.

  El método de lecturas continuas se adapta
mejor también para registrar elementos muy cortos. No
perdiéndose tiempos al regresar la manecilla a cero, puede
obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min, y
de elementos de 0.02 min cuando van seguidos de un elemento
relativamente largo. Con la práctica, un buen analista de
tiempos que emplee el método continuo, será capaz
de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos
de 0.04 min), si van seguidos de un elemento de aproximadamente
0.15 min o más largo. Se logra esto recordando las
lecturas cronométricas de los puntos terminales de los
tres elementos cortos, anotándolas luego mientras
transcurre el elemento más largo.

Por supuesto, como se mencionó antes, esta
técnica necesita más trabajo de oficina para
evaluar el estudio. Como el cronómetro se lee en el punto
terminal de cada elemento, mientras las manecillas del
cronómetro continúan moviéndose, es
necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas
para determinar los tiempos elementales transcurridos. Por
ejemplo, si las siguientes lecturas representan los puntos
terminales de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121, 25,
52, 61, 76, 211, 16, entonces los valores elementales de este
ciclo serían 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y
5.

Cronometraje

Esta técnica se divide en dos partes: La primera
determinación del número de ciclos a cronometrar y
la segunda cálculo del tiempo estándar. Para
efectuar la primera parte, inicialmente se selecciona el trabajo
o actividad a analizar y se definen los elementos en que se
divide la misma.

Habiendo definido los elementos de la actividad, se
procede a efectuar un cronometraje preliminar de al menos 5
ciclos de cada uno de los elementos; este cronometraje puede ser
de dos tipos: vuelta a cero o acumulativo.

A partir de los datos obtenidos en el cronometraje
preliminar, se determina el número de ciclos necesarios a
ser cronometrados.

Finalmente, efectuado el cronometraje de los ciclos
obtenidos en la primera parte,  se determina el tiempo
estándar de cada uno de los elementos en que se ha
dividido la actividad.

El tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
usando método y equipo estándar, por un trabajador
que posee la habilidad requerida para el trabajo, desarrollando
una velocidad normal que pueda mantener día tras
día sin mostrar síntomas de fatiga.

Número de Ciclos a
Cronometrar

Un ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que
constituyen el trabajo o serie de tareas en observaciones. El
número de ciclos en el trabajo que debe cronometrarse
depende del grado de exactitud deseado y de la variabilidad de
los tiempos observados en el estudio preliminar.

Es posible determinar matemáticamente el
número de ciclos que deberán ser estudiados como
objeto de asegurar la existencia de una muestra confiable, y tal
valor, moderado aplicando un buen criterio, dará al
analista una útil guía para poder decidir la
duración de la observación.

• Tiempo Estándar

Es el patrón que mide el tiempo requerido para
terminar una unidad de trabajo, utilizando método y equipo
estándar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener
día tras día, sin mostrar síntomas de
fatiga.

El tiempo estándar para una operación dada
es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio,
plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operación.

En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al
Tiempo Estándar son múltiples y entre ellas podemos
citar las siguientes:

• Para determinar el salario devengable por esa tarea
  específica; para ello solo es necesario convertir el
  tiempo a valor monetario.

• Ayuda a la planificación de la
  producción .Los problemas de producción y de
  ventas podrán basarse en los tiempos estándar
  después de haber aplicado la medición del
  Trabajo a los procesos respectivos, eliminando una
  planeación defectuosa basada en puras conjeturas o
  adivinanzas.

• Facilita la supervisión. Para un supervisor
  cuyo trabajo está relacionado con hombres, materiales,
  máquinas, herramientas y métodos, los tiempos
  de producción le servirán para lograr la
  coordinación de todos estos elementos,
  sirviéndole como un patrón para medir la
  eficiencia productiva de su departamento.

• Es una herramienta que ayuda a establecer
  estándares de producción  precisos y
  justos, que además de indicar lo que puede producirse
  en un día normal de trabajo ayuda a mejorar los
  estándares de calidad.

• Ayuda a establecer las cargas de trabajo que
  facilitan la coordinación entre los obreros y las
  máquinas y proporcionan a la gerencia bases para
  inversiones futuras en maquinaria y equipo en casos de
  expansión.

• Ayuda a formular un sistema de costos
  estándar. El tiempo estándar al ser
  multiplicado por la cuota por hora fijada nos proporciona el
  costo de mano de obra directa por pieza.

• Proporciona costos estimados. Los tiempos
  estándar de mano de obra, servirán para
  presupuestar el costo de artículos que se planea
  producir y cuyas operaciones sean semejantes a las
  actuales.

• Proporciona bases sólidas para establecer
  sistemas de incentivos. Se eliminan conjeturas sobre la
  cantidad de producción y pueden establecerse
  políticas firmes sobre incentivos que ayudarán
  a los obreros a incrementar sus salarios, mejorando su nivel
  de vida y la empresa estará en mejor situación
  dentro de la competencia, pues se encontrará en
  posibilidad de aumentar su producción reduciendo los
  costos unitarios.

• Ayuda a entrenar nuevos trabajadores. Los tiempos
  estándar servirán como índices que
  mostrarán a los supervisores la forma en que los
  nuevos trabajadores van aumentando su habilidad en los
  métodos de trabajo.

Las ventajas que saltan a la vista de las aplicaciones
anteriores, cuando los tiempos estándar se aplican
correctamente son:  

• Una reducción de los costos; puesto que al
  descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la
  razón de rapidez de producción es mayor, esto
  es, se produce mayor número de unidades en el mismo
  tiempo.

• Mejora las condiciones obreras porque los tiempos
  estándar permiten establecer sistemas de pago de
  salarios con incentivos en los cuales los obreros al producir
  un número de unidades superior a la cantidad obtenida
  a velocidad normal, perciben una remuneración
  extra.

• Generalidades

Mientras el observador del estudio de tiempos
está realizando un estudio, se fijará, con todo
cuidado, en la actuación del operario durante el curso del
mismo. Muy rara vez esta actuación será conforme a
la definición exacta de los que es la " normal ", o
llamada a veces también "estándar". De aquí
se desprende que es esencial hacer algún ajuste al tiempo
medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere
para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo
normal. El tiempo real que emplea un operario superior al
estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse
para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el
tiempo que requiere un operario inferior estándar para
desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del
trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un
operario inferior al estándar debe reducirse al valor
representativo de la actuación normal. Sólo de esta
manera es posible establecer un estándar verdadero en
función de un operario normal.

• Método Estadístico

Los métodos estadísticos pueden servir de
guía para determinar el número de ciclos a
estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (X) tomados
de una distribución normal de observaciones, están
normalmente distribuidos con respecto a la medida de la
población.

Número de observaciones
requeridas:

Definir el coeficiente de confianza c.

Definir el Intervalo de confianza I.

Determinar el Intervalo de la muestra:

• Almacenaje

Un almacén se caracteriza, porque hace referencia
al volumen del stock que alojara, no obstante, existen
depósitos muy grandes cuyo diseños y
administración resulta muy fácil porque recogen
referencias poco numerosas dimensiones
homogéneas

Las dificultades radican en los condicionamientos,
dimensiones, estatutos, modos de envió, líneas de
pedido  etc. Y por ello la logística  ha
enfocado todos sus esfuerzos en una reducción
drástica del stock. Constituyéndola así en
un de los puntos más importantes para una correcta
política de distribución.

En el desarrollo de este tema nos damos cuenta como los
avances tecnológicos actuales han creado un campo de
cultivo suficientemente sustancioso para hacer de los almacenes
una de las áreas más productiva dentro de la cadena
logística de la empresa

Según la bibliografía consultada hemos
encontrado muchos conceptos de almacén.

"Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes
tipos de mercancía."¹
(http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.zip)

Para formular una política de inventario para un
departamento de almacén se requiere información
respecto a tiempos de adelantos, disponibilidades de materiales,
tendencias en los precios y materiales de compras.

"El almacén es el lugar físico en el que
se desarrolla una completa gestión de los productos que
contienen"² (Diez de Castro, 1997). Tal gestión
controla físicamente y mantiene todos los artículos
inventariados, y se debe establecer resguardo físico
adecuado para proteger los artículos de algún
daño, de uso innecesario debido a procedimientos de
rotación de inventarios defectuosos y a robos.  Los
registros se deben mantener para facilitar la localización
inmediata de los artículos.

La misión básica de un almacén, se
configura y desarrolla en las siguientes funciones.

1.- Recepción de artículos e
identificación de los mismos.- se debe permitir una
recepción cómoda  y rápida de
artículos.

2.- Almacenamiento (colocación y custodia).- Con
las instalaciones adecuadas, dependiendo del tipo o tipos de
artículos que van  acontecer y de sus necesidades de
almacenamiento y manipulación.

3.- Entrega de productos.- Mediante una rápida
salida de los artículos. 

Por lo tanto es necesario combinar de la mejor manera
posible los dos elementos que definen el servicio que proporciona
el almacén: la instalación y el almacenaje de los
artículos. Para lograr un óptimo aprovechamiento de
espacio de almacén se debe analizar cuidadosamente y
pausadamente las siguientes variables:

• La superficie y volumen del
  almacén: superficie expresada por metros
  cuadráticos útiles de local, el volumen depende
  de las alturas del local.

• Las puertas de acceso o salida:
  número de ellas y ubicación.

• Los muelles de carga y
  descarga.

• Posibilidad de entrada y salida de
  camiones o furgonetas.

• Posibilidad de utilizar medios
  mecánicos para transporte y elevación (maquina
  tipo fenwivk), para colocación (grúas) y para
  transporte (traspaleos)

• Pasadillos o corredores en el
  almacén que permitan o no el paso de
  traspaleos.

• Instalación de
  estanterías.

• Uso de papeles.

Una organización eficaz de almacén se
consigue cuando se consideran, con respecto a los productos que
van a guardar, los siguientes aspectos:

1) Las posibles existencias de
artículos que requieran condiciones especiales de
conservación.

2) Artículos que tengan la
posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o sin techado
protector.

3) Productos, que por su fragilidad, deben
moverse lo menos posible.

4) Volumen y Peso de los
productos.

5) Mercancías que se reciben o se
envían.

6) Artículos a granel.

Hechas estas consideraciones, la pregunta que se nos
plantea es: ¿cuál es el almacén que necesita
una empresa? para contestar dicha interrogante, aparte de lo
observado en los párrafos anteriores en relación a
las  instalaciones, se debe tener en cuenta lo
siguiente:

1.- Volumen de productos que se mueven por
periodo de tiempo.

2.- Necesidades de servicio auxiliares
(calefacción, ventilación,
iluminación).

3.- Necesidad de protección frente a
robos. 

El almacén puede ser una empresa manufacturera,
distribuidora, o una tienda de productos de consumo.
Además existen muchas empresas almaceneras dedicadas
exclusivamente a ofrecer el servicio de almacenaje

• Inventario

Desde tiempos inmemorables, los egipcios y demás
pueblos de la antigüedad, acostumbraban almacenar grandes
cantidades de alimentos para ser utilizados en los tiempos de
sequía o de calamidades. Es así como surge o nace
el problema de los inventarios, como una forma de hacer frente a
los periodos de escasez. Que le aseguraran la subsistencia de la
vida y el desarrollo de sus actividades normales. Esta forma de
almacenamiento de todos los bienes y alimentos necesarios para
sobrevivir motivó la existencia de los
inventarios.

Como es de saber; la base de toda empresa comercial es
la compra y ventas de bienes y servicios; de aquí viene la
importancia del manejo de inventario por parte de la misma. Este
manejo contable permitirá a la empresa mantener el control
oportunamente, así como también conocer al final
del periodo contable un estado confiable de la situación
económica de la empresa.

Concepto

El inventario es el conjunto de mercancías o
artículos que tiene la empresa para comerciar con
aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación
primero antes de venderlos, en un periodo económico
determinados. Deben aparecer en el grupo de activos
circulantes.

Es uno de los activos más grandes existentes en
una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general
como en el estado de resultados. En el balance General, el
inventario a menudo es el activo corriente mas grande. En el
estado de resultado, el inventario final se resta del costo de
mercancías disponibles para la venta y así poder
determinar el costo de las mercancías vendidas durante un
periodo determinado.

Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para
la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos
en la producción de bienes o servicios para su posterior
comercialización. Los inventarios comprenden,
además de las materias primas, productos en proceso y
productos terminados o mercancías para la venta, los
materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la
producción de bienes fabricados para la venta o en la
prestación de servicios; empaques y envases y los
inventarios en tránsito.

La contabilidad para los inventarios forma parte muy
importante para los sistemas de contabilidad de
mercancías, porque la venta del inventario es el
corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el
activo mayor en sus balances generales, y los gastos por
inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son
usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de
mercancías, por ser esta su principal función y la
que dará origen a todas las restantes operaciones,
necesitaran de una constante información resumida y
analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de
una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con
esos controles

Para una empresa mercantil el inventario consta de todos
los bienes propios y disponibles para la venta en el curso
regular del comercio; es decir la mercancía vendida se
convertirá en efectivo dentro de un determinado periodo de
tiempo. El termino inventario encierra los bienes en espera de su
venta (las mercancías de una empresa comercial, y los
productos terminados de un fabricante), los artículos en
proceso de producción y los artículos que
serán consumidos directa o indirectamente en la
producción. Esta definición de los inventarios
excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciación,
o los artículos que al usarse serán así
clasificados.

Objetivos

Proveer o distribuir adecuadamente los materiales
necesarios a la empresa. Colocándolos a disposición
en el momento indicado, para así evitar aumentos de costos
perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer correctamente las
necesidades reales de la empresa, a las cuales debe permanecer
constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de
inventarios debe ser atentamente controlada y
vigilada. 

• Inventario

Un manual de procedimientos es el documento que contiene
la descripción de actividades que deben seguirse en la
realización de las funciones de una unidad administrativa,
o de dos ò más de ellas.El manual incluye
además los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y
participación.Suelen contener información y
ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios,
máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades
dentro de la empresa.

En él se encuentra registrada y transmitida sin
distorsión la información básica referente
al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita
las labores de auditoría, la evaluación y control
interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus
jefes de que el trabajo se está realizando o no
adecuadamente.

Utilidad

• Permite conocer el funcionamiento interno por lo que
  respecta a descripción de tareas, ubicación,
  requerimientos y a los puestos responsables de su
  ejecución.

• Auxilian en la inducción del puesto y al
  adiestramiento y capacitación del personal ya que
  describen en forma detallada las actividades de cada
  puesto.

• Sirve para el análisis o revisión de
  los procedimientos de un sistema.

• Interviene en la consulta de todo el
  personal.

• Que se desee emprender tareas de
  simplificación de trabajo como análisis de
  tiempos, delegación de autoridad, etc.

• Para establecer un sistema de información o
  bien modificar el ya existente.

• Para uniformar y controlar el cumplimiento de las
  rutinas de trabajo y evitar su alteración
  arbitraria.

• Determina en forma más sencilla las
  responsabilidades por fallas o errores.

• Facilita las labores de auditoría,
  evaluación del control interno y su
  evaluación.

• Aumenta la eficiencia de los empleados,
  indicándoles lo que deben hacer y cómo deben
  hacerlo.

• Ayuda a la coordinación de actividades y
  evitar duplicidades.

• Construye una base para el análisis posterior
  del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos
  y métodos.

Conformación del manual

• A. Identificación: Este documento debe
  incorporar la siguiente información:

• Logotipo de la organización.

• Nombre oficial de la organización.

• Denominación y extensión. De
  corresponder a una unidad en particular debe anotarse el
  nombre de la misma.

• Lugar y fecha de elaboración.

• Número de revisión (en su
  caso).

• Unidades responsables de su elaboración,
  revisión y/o autorización.

• Clave de la forma. En primer término, las
  siglas de la organización, en segundo lugar las siglas
  de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por
  último, el número de la forma. Entre las siglas
  y el número debe colocarse un guión o
  diagonal.

• B. Índice o contenido: Relación
  de los capítulos y páginas correspondientes que
  forman parte del documento.

• C. Prólogo y/o introducción:
  Exposición sobre el documento, su contenido, objeto,
  áreas de aplicación e importancia de su
  revisión y actualización. Puede incluir un
  mensaje de la máxima autoridad de las áreas
  comprendidas en el manual.

• D. Objetivos de los procedimientos:
  Explicación del propósito que se pretende
  cumplir con los procedimientos.Los objetivos son uniformar y
  controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
  su alteración arbitraria; simplificar la
  responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores
  de auditoría; facilitar las labores de
  auditoría, la evaluación del control interno y
  su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes
  conozcan si el trabajo se está realizando
  adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia
  general, además de otras ventajas
  adicionales.

• E. Áreas de aplicación y/o
  alcance de los procedimientos: Esfera de acción que
  cubren los procedimientos. Dentro de la administración
  pública federal los procedimientos han sido
  clasificados, atendiendo al ámbito de
  aplicación y asus alcances, en: procedimientos macro
  administrativos y procedimientos meso administrativos o
  sectoriales.

• F. Responsables: Unidades administrativas y/o
  puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera
  de sus fases

• G. Políticas o normas de
  operación: En esta sección se incluyen los
  criterios o lineamientos generales de acción que se
  determinan en forma explícita para facilitar la
  cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que
  participaban en los procedimientos.Además
  deberán contemplarse todas las normas de
  operación que precisan las situaciones alterativas que
  pudiesen presentarse en la operación de los
  procedimientos. A continuación se mencionan algunos
  lineamientos que deben considerarse en su
  planteamiento:

• Se definirán perfectamente las
  políticas y/o normas que circunscriben el marco
  general de actuación del personal, a efecto de que
  esté no incurra en fallas.

• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a
  fin de que sean comprendidos incluso por personas no
  familiarizadas con los aspectos administrativos o con el
  procedimiento mismo.

• Deberán ser lo suficientemente
  explícitas para evitar la continua consulta a los
  niveles jerárquicos superiores.

• H. Concepto (s): Palabras o términos de
  carácter técnico que se emplean en el
  procedimiento, las cuales, por su significado o grado de
  especialización requieren de mayor información
  o ampliación de su significado, para hacer más
  accesible al usuario la consulta del manual.

• I. Procedimiento (descripción de las
  operaciones): Presentación por escrito, en forma
  narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se
  realizan en un procedimiento, explicando en qué
  consisten, cuándo, cómo, dónde, con
  qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando
  los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la
  descripción del procedimiento es general, y por lo
  mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad
  administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si
  se trata de una descripción detallada dentro de una
  unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto
  responsable de cada operación. Es conveniente
  codificar las operaciones para simplificar su
  comprensión e identificación, aun en los casos
  de varias opciones en una misma operación.

• J. Formulario de impresos: Formas impresas que
  se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan
  dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la
  descripción de las operaciones que impliquen su uso,
  debe hacerse referencia específica de éstas,
  empleando para ello números indicadores que permitan
  asociarlas en forma concreta. También se pueden
  adicionar instructivos para su llenado.

• K. Diagramas de flujo: Representación
  gráfica de la sucesión en que se realizan las
  operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o
  materiales, en donde se muestran las unidades administrativas
  (procedimiento general), o los puestos que intervienen
  (procedimiento detallado), en cada operación descrita.
  Además, suelen hacer mención del equipo o
  recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados
  en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una
  descripción clara de las operaciones, lo que facilita
  su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el
  empleo de símbolos y/o gráficos
  simplificados.

• L. Glosario de términos: Lista de
  conceptos de carácter técnico relacionados con
  el contenido y técnicas de elaboración de los
  manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o
  consulta. Procedimiento general para la elaboración de
  manuales administrativo.

CAPÍTULO IV

Marco
metodológico

En el presente capítulo se describe
cronológicamente las actividades que fueron necesarias
para llevar a cabo el estudio que fue estructurado en fases,
incluyendo detalles sobre su ejecución, como la
recolección de la data, procesamiento de la
misma.

Tipo de estudio

Para la realización de la presente
investigación fue necesario aplicar diferentes tipos de
análisis para llegar a las conclusiones expuestas, estos
tipos son:

• Análisis descriptivo

Se detalla, registra y documentan los procedimientos que
se aplican actualmente en el área de almacén en
cuanto a la entrada y salida de productos.

• Análisis lógico

En base a la descripción actual de los procesos
se identificaron los factores que generan problemas y en base a
eso se depuraron y diseñaron nuevos formatos y
procedimientos para optimizar los tiempos de atención y
exactitud del control de inventarios.

Diseño de la investigación

La presente investigación es de campo debido a
que se realizo directamente recolectando información en el
área de trabajo a través de las técnicas de
la entrevista y la observación directa y es de tipo no
experimental porque no existe una manipulación de las
variables de estudio, se baso en el diagnostico de la
situación y la propuesta de soluciones antes sin ser
implementadas.

Población y muestra

Población

Según Tamayo (2002), la
población,

"Es la totalidad de un fenómeno en estudio,
incluye la totalidad de unidades de análisis o entidades
de población que integran dicho fenómeno y que
deben cuantificarse para un determinado estudio integrando un
conjunto de N entidades que participan de una determinada
característica" (p. 176).

La población de esta investigación estuvo
constituida en su totalidad por las actividades que realizan los
integrantes de la gerencia de procura e inventario, en su
almacén principal y sus almacenes satélites en las
obras activas.

Muestra

"Subconjunto de la población, el cual debe tener
dos cualidades básicas: ser significativa y ser
representativa" Tamayo (2002).

La muestra de la investigación estuvo
representada por el Almacén de Taller Central, en las
operaciones de entrada y salida de productos llevadas a cabo por
sus 3 almacenistas y el jefe de almacén

Técnicas e instrumentos de recolección de
datos

Observación directa

Se efectuaron permanencias constantes en el
almacén central para poder levantar observaciones directas
sobre los procedimientos empleados por los almacenistas para las
operaciones diarios de almacenaje y permitir sean comparadas con
las establecidas

Entrevista

Las entrevistas buscan obtener información no
sesgada, detallada y precisa acerca del sistema actual, por medio
de preguntas previamente elaboradas, además de recolectar
las opiniones, impresiones e inquietudes de los almacenistas con
respecto al sistema para permitir elaborar las propuestas de
mejoras

Las técnicas utilizadas para la
realización de estas entrevistas, son las de las
técnicas del interrogatorio.

Procedimiento de la investigación

• 1. Diagnosticar la situación actual del
  Almacén de taller central

• Recorrido por las áreas de trabajo

• Entrevista a los almacenistas

• Entrenamiento sobre el uso del sistema de
  administración integral

• Elaboración de diagramas Ishikawa de
  causas

• Evaluación de prioridades a través del
  método de comparación por parejas

• Recolección de información sobre la
  empresa

• 2. Determinar los tiempos estándar de
  recepción, procesamiento almacenaje y despacho de
  productos

• Reunión con los almacenistas

• Toma directa de los tiempos de despacho

• Tabulación de los tiempos de despacho
  recolectado personalmente y de los tiempos de entrada
  registrados por los almacenistas

• Procesamiento de los tiempos y determinación
  de su confiabilidad

• 3. Establecer un manual de procedimientos para
  la creación de nuevos productos en el
  software

• Entrevista al jefe de almacén

• Revisión de la base de datos

• Entrevista al gerente de procura e
  inventario

• Elaboración de propuesta de
  descripciones

• Elaboración del manual de
  procedimientos

• 4. Racionalizar el número y
  descripción de los productos de la base de datos de
  inventario, mediante la estandarización de los
  mismos

• Revisión del nuevo manual de creación
  de productos

• Revisión y corrección de todos los
  productos de la base de datos

• 5. Crear un procedimiento de contingencia para
  el despacho de productos

• Entrevista al jefe de almacén

• Elaboración de formato de "Vale
  Manual"

• Elaboración del manual de procedimientos de
  contingencia "Vale Manual"

CAPÍTULO V

Situación
actual

En el siguiente capítulo se exponen el resultado
de la evaluación de las principales causas de los
problemas de retraso en los tiempos de atención al
cliente, su priorización y posterior análisis de
sub-causas de las consideradas como de mayor impacto en
ellas.

Actualmente en el departamento de almacén se
trabaja bajo una serie de procedimientos tácitos nacidos
de la experiencia adquirida durante la existencia del mismo,
donde se evidencia una oportunidad de mejora al estandarizar y
normalizar los procedimientos a través de
manuales.

También se evidencia que no existen
parámetros de calidad en el servicio; es decir, no existen
índices de gestión que permitan evaluar establecer
patrones para evaluar el desempeño a lo largo del tiempo e
ir tomando medidas correctivas para mejorar o en la peor de las
situaciones mantener la calidad del servicio que presta a sus
clientes y proveedores.

Los almacenistas conscientes de los problemas que
enfrenta almacén y de lo neurálgico de su trabajo,
tienden a flexibilizar mucho ante los clientes en aras de no
incidir negativamente sobre el proceso productivo razón
por la cual en ocasiones se hacen despachos irregulares sin vale
electrónico con el compromiso de cobrarlo posteriormente,
pero depende netamente de la memoria de los mismos, por lo cual
en muchos casos se dejan pasar productos.

Determinación de causas

Luego de la entrevista con los almacenistas y el jefe de
almacén se realizo una lista de posibles causas que
originaban los retrasos en el despacho de productos, luego se
organizarlos y graficarlos en un diagrama Ishikawa quedaron de la
siguiente manera (ver Gráfico 1):

Gráfico 1. Diagrama Ishikawa
causas de retrasos en el despacho según existencia de
vale

Fuente: Propia del autor

En el gráfico anterior se clasificaron las causas
en base a dos criterios personales del autor como lo son: cuando
existe el vale electrónico generado y cuando no. Se
considera que cuando no hay vale electrónico generado es
la situación más crítica pues no hay forma
de rastrear los productos que salen de almacén, esta
situación se presenta por tres razones distintas, la
primera es cuando el sistema informático de Gerenpro esta
caído por lo cual es imposible generar el vale y los
almacenistas se ven forzados a despachar los productos aunque no
se hayan cumplido los procedimientos apropiados pues no se puede
parar a la empresa por el sistema, esto genera que a la larga
muchos productos que salen de almacén nunca sean
descargados del inventario ni cargados a ningún centro de
costos, la segunda es cuando los empleados que poseen una cuenta
del sistema de administración integral, autorizados para
generar vales electrónicos no se encuentran en la empresa
o están ocupados o por cualquier motivo no pueden, los
empleados de menor rango que requieren de un vale para retirar
hasta un tornillo crean un problema en almacén pues se
prepara el pedido pero se debe tener en espera mientras el vale
llega, la tercera y última causa es cuando a pesar de no
presentarse las dos causas anteriores, al producto que desean
solicitar aun no se le ha dado entrada en el sistema y por ende
no le aparece en sistema a los solicitantes y no pueden generar
el vale para retirarlo

Situación diferente se presenta cuando si existe
el vale electrónico generado, pero existen tres causas que
retrasan el proceso como lo son: la no impresión del vale
electrónico por parte del solicitante obligando al
almacenista a recurrir a la computadora para verificar los
productos, cantidades y ubicaciones, la segunda causa es que las
ubicaciones en el sistema no correspondan con las físicas
lo cual obviamente requiere un tiempo extra para ubicarlo y por
ultimo tenemos la inconcordancia de los inventarios
teóricos y físicos donde a veces el cliente
solicita un producto de sistema que en realidad en físico
está agotado y obliga a anular el vale y generar un nuevo
vale electrónico o también se presenta que un
producto aparece como agotado en sistema y por la misma
desconfianza de los clientes acuden a almacén para que los
almacenistas corroboren la existencia o no del producto y en caso
de existir se debe seguir el procedimiento de recuperación
para que posteriormente pueda ser generado el vale por el mismo.
(ver Gráfico 2)

Gráfico 2. Diagrama Ishikawa de
causas de retrasos en el despacho según 5M

Fuente: Propia del autor

En este gráfico se evidencian las mismas causas
que en el grafico previo, pero solo que en este están
clasificadas de acuerdo a las 5M: Mano de obra, materiales,
método, maquinaria y medio ambiente. La mayoría
están relacionadas a mano de obra pues la ubicación
errónea, la inconcordancia entre inventarios y la no
entrada de productos a tiempo son errores de los almacenistas y
la ausencia de personal autorizado para generar vales son errores
de los clientes. En cambio, la caída del sistema es un
problema relativo a las maquinarias que fallan y la no entrega
del vale impreso por parte del cliente es un problema de
método pues nunca se le ha exigido de forma formal al
cliente la presencia del mismo para realizarle el
despacho.

Ahora bien, del desglose de causas se pueden identificar
las principales sub-causas de las causas más importantes
como se muestran a continuación (ver Gráfico
3):

Gráfico 3. Diagrama Ishikawa de
causas de que el producto no se le de entrada

Fuente: Propia del autor

Cuando se evaluó la principal causa de retrasos
en la atención de clientes y la desglosamos encontramos
que existen 3 sub-causas principales, las primeras dos
están relacionadas con el capital humano y son el personal
insuficiente pues en ocasión se amontonan las facturas sin
nadie que las procese pues los almacenistas autorizados para
procesar las entradas se encuentran ocupados en otras tareas, la
segunda es que se traen facturas de productos que no tienen la
orden de compras elaboradas aun por el Dpto. de compras,
obligando a esperar que se generen estas mismas para poder darles
entrada y almacenarlas en sus respectivos lugares. La
última sub-causa está relacionada con la
maquinaria, pues en ocasiones las 2 computadoras asignadas a
almacén se encuentran ocupadas en otras de las funciones
respectivas a almacén y se debe esperar que alguna se
desocupe para comenzar a procesar facturas. (ver Gráfico
4)

Gráfico 4. Diagrama Ishikawa de
causas de la inconcordancia entre inventarios físicos y
teóricos

Fuente: Propia del autor

Cuando se desglosó la causa de la inconcordancia
entre los inventarios físicos y teóricos en sus
sub-causas o causas raíces encontramos que relacionado con
la mano de obra tenemos a los vales electrónicos que son
despachados pero por descuido del almacenista son se les da
salida del sistema por lo cual no son descargados del inventario
del Sistema Administración Integral; Sin embargo, vale
acotar que es un problema muy fácilmente rastreable y
corregible. En cuanto a problemas de métodos tenemos 3
sub-causas como lo son: los préstamos a otras empresas,
que no poseen un procedimiento establecido que permita hacerles
seguimiento y contabilización sino que dependen de la
pericia de los almacenistas en recordarlos, en segundo lugar los
productos duplicados que son productos que tienen un uso
común pero por algunas razones se han creado más de
una vez obviamente con códigos diferentes y descripciones
diferentes, por lo cual a veces se creen que no hay cuando en
realidad si hay o viceversa, la última de las sub-causas
es el despacho sin vale electrónico, situación a la
que se ven forzados los almacenistas, flexibilizar los
procedimientos para no detener las operaciones de sus clientes
por falta de productos, pero resulta en un problema para el
almacén pues muchos productos no finalizan el proceso
regular de despacho, convirtiéndose en despachos
irregulares.

Para la 3ra de las causas prioritarias de los retrasos
en los despachos no se realizó raíces de sub-causas
debido a que es un problema exógeno a la gerencia de
procura e inventario, sino competencia del departamento de
informática.

Priorización de causas

Para la priorización de causas se utilizo el
método de comparación por parejas, a través
de una encuesta aplicada al jefe de almacén y a los 2
almacenistas residentes en el área personalmente por el
investigador, cuyo objetivo es establecer un orden de importancia
o prioridad entre cada una de las causas identificadas en los
diagramas de Ishikawa presentados en él, quedando de la
siguiente manera (ver Tabla 2):

Tabla 2 Encuesta de prioridades de
causas de retrasos

Fuente: Propia del autor

Donde:

• A. No hay sistema para hacer
  vales

• B. No hay nadie autorizado para
  hacer vales

• C. El producto no tiene
  entrada

• D. Sin ubicación o
  ubicación errónea

• E. No se trae el vale
  impreso

• F. Inconcordancia de inventario
  teórico y físico

Luego se procedió a calcular el promedio de los
puntajes de cada causa para obtener un ordenamiento final
quedando de la siguiente manera (ver Tabla 3):

Tabla 3 Puntaje promedio de
importancia de causas de retrasos

Fuente: Propia del autor

Por tanto el orden final de importancia queda de la
siguiente manera:

• 1. El producto no tiene
  entrada

• 2. Inconcordancia de inventario
  teórico y físico

• 3. No hay sistema para hacer
  vales

• 4. Sin ubicación o
  ubicación errónea

• 5. No hay nadie autorizado para
  hacer vales

• 6. No se trae el vale
  impreso

Para el problema de que el producto no tiene entrada se
utilizó el método de comparación por parejas
pero solo se le aplicó al jefe de almacén debido a
que es el único que actualmente trabaja con las entradas
de productos, quedando de la siguiente manera (ver tabla
4):

Tabla 4 Encuesta de prioridades de
causas de productos sin entrada

Fuente: Propia del autor

Donde:

• A. Sin orden de compra
  elaborada

• B. Falta de
  computadoras

• C. Falta de personal

Para el problema de la inconcordancia de inventario
teórico y físico se realizó la siguiente
encuesta (ver Tabla 5):

Tabla 5 Encuesta de prioridades de
causas de inconcordancias

Fuente: Propia del autor

Donde:

• A. Despachos sin vale
  electrónico

• B. Vales electrónicos sin
  salida

• C. Productos duplicados

• D. Prestamos a otras
  empresas

Luego se procedió a calcular el promedio de los
puntajes de cada causa para obtener un ordenamiento final
quedando de la siguiente manera (ver Tabla 6):

Tabla 6 Puntaje promedio de
prioridades de inconcordancias

Fuente: Propia del autor

Por tanto el orden final de importancia queda de la
siguiente manera:

• 1. Despachos sin vale
  electrónico

• 2. Vales electrónicos sin
  salida

• 3. Productos duplicados

• 4. Prestamos a otras
  empresas

Procedimiento de creación de productos

Para conocer el procedimiento de creación de
producto se le realizó la siguiente entrevista al jefe de
almacén el cual es el único autorizado para crear
productos nuevos en el Sistema de Administración
Integral:

Entrevista

Nombre:

Cargo: Jefe de Almacén

Fecha: 16/09/2011

Cuestionario

• 1. ¿Cuándo es
  necesario crear un nuevo producto?

R. Siempre que se haya verificado a
cabalidad que dicho producto no existe ni ningún otro
producto equivalente.

• 2. ¿Cómo se asignan
  los códigos a los nuevos productos?

R. Depende de la línea del producto,
pues a algunos se les coloca en código del fabricante y a
otros se les asigna un código de 6 dígitos
alfabéticos y 3 numéricos, donde los dígitos
alfabéticos corresponden a las primeras de letras de 2 o 1
palabra clave del nombre del producto y los 3 dígitos
numéricos corresponden a una secuencia de números
según su creación.

• 3. ¿A todos los productos
  es necesario colocarles su fabricante?

R. No, solo a productos claves como los
Caterpillar por ejemplo, debido a que en varios casos los
demás se nos hace indiferente la marca del fabricante,
pues usamos cualquiera de forma indiferente.

• 4. ¿Cómo se ubican
  las cuentas contables de los nuevos productos?

R. Esa información es suministrada
por el departamento de contabilidad, quien posee una lista de
cuentas contables para las diferentes clases de productos
según su uso.

• 5. ¿Cómo se redacta
  la descripción de un producto?

R. Se utilizan las principales palabras
claves y siempre se busca utilizar una misma estructura de
redacción según las anteriormente creada pero o
existe una estructura fija o pre-establecida que pueda hacer
mención

Lo que se muestra anteriormente es una entrevista
realizada al jefe de almacén de taller central de la
empresa Gerenpro C.A. quien es la autoridad máxima directa
sobre almacén y el que en la mayoría de los casos
es el responsable de la creación de todos los nuevos
productos.

En base a la entrevista anterior se evidenció un
alto nivel de subjetividad en la creación de productos y
la redacción de su descripción que es el
ítem más importante debido a que es a través
del cual está indexado y es buscado un producto en la base
de datos del sistema.

CAPÍTULO VI

Situación
propuesta

En el siguiente capítulo se hará el primer
levantamiento de tiempos de atención al cliente necesarios
para establecer un patrón y evaluar el desempeño
del almacén, también se describirán una
serie de propuestas de manuales de procedimientos que
permitirán normalizar algunas de las operaciones dentro de
almacén.

Tiempos de despacho

Para esta tarea se realizó el levantamiento de la
información directamente en el área de trabajo
mediante el cronometraje de los tiempos de despacho; es decir,
desde que el cliente llegaba al mostrador, era atendido, se le
daban los productos y firmaba la guía de salida de vales
electrónicos. Verbigracia, en la primera lectura, el
asistente del Jefe del Departamento de Taller Central se presento
en la ventana de despacho con el vale electrónico
01340457-VE con un total de 4 productos, desde ese momento se
comenzó a cronometrar todo el proceso mientras el
almacenista auxiliar ubico los 4 productos, los llevo hasta la
ventana de despacho, ubico el vale en la guia de salidas, firmo y
puso al asistente a firmar momento en el cual se detuvo el
cronometro marcando 262seg, inmediatamente se dividió el
tiempo entre la cantidad de productos obteniendo 65,5 seg por
producto. De forma análoga se procedió para el
resto de las lecturas en horas aleatorias a lo largo de 5
días de trabajo con los siguientes resultados: (ver Tabla
7):

Tabla 7 Tiempos de
despacho

Fuente: Propia del autor

De los datos anteriores se determinó un promedio
de tiempo de despacho con la función "PROMEDIO" de Excel
arrojando 43,68 segundos por pieza, con una desviación
estándar calculada a través de la función
"DEVESTP" de Excel arrojando 8,599 segundos.

Tiempo de entrada

Para el siguiente estudio se recolecto la data de manera
indirecta, se le solicitó a los almacenistas encargados de
recibir productos en almacén que documentaran 4 horas
específicamente: la hora en que llega la factura o nota de
entrega a su manos, la hora en que firmaron la factura como
conformes con la entrega, la hora en que se procesaba la factura
en sistema y por último la hora en que se le daba
ubicación en almacén hasta a el último
producto. Con estos datos se pudo determinar los tiempos de los 3
procesos que se consideraron como principales: el tiempo de
recepción, tiempo de procesamiento y tiempo de almacenaje.
Verbigracia, llega el transportista de la empresa al
almacén con una factura de reguladores de voltaje, desde
ese momento se debería haber marcado la hora exacta pero
por determinadas no se hizo, para cuando se terminó de
verificar la factura y se firmó si se anotó la hora
detrás de la factura, luego permaneció la factura
en la oficina esperando que fuera procesada por sistema, es
entonces cuando se registra la hora que marca el vale
electrónico de procesamiento, posterior a esto el producto
aun se encontraba en la zona de espera, hasta que se desocupo uno
de los almacenistas auxiliares y logro darle ubicación
final a los reguladores momento en el cual él mismo
anotó dicha hora en el recibo de entrada que al final de
tarde fue revisada y cargada al cuadro de Excel que
permitió evidenciar un tiempo de 31minutos para ser
procesado y 6 minutos para ser ubicados. De manera análoga
se procedió con el resto de la lectura donde los
resultados de la tabulación es la siguientes:

Tabla 8 Tiempos de entrada de
Dotaciones

Fuente: Propia del autor

De los datos anteriores se determinó un promedio
de tiempo de recepción, procesamiento y almacenado de las
dotaciones con la función "PROMEDIO" de Excel arrojando
0,59min, 14,85min y 27,73min por pieza respectivamente. Para
determinar la confiablidad de la muestra se procedió a
calcular la desviación estándar a través de
la función "DESVESTP" que arrojó 0,26min, 5,72min y
22,29min respectivamente y posteriormente el coeficiente de
variación a través de la fórmula aque dio 43.57%, 38.50% y
80.37% respectivamente. Se aprecia que ninguno de los C.V.
está por debajo del 20% aceptable, esto se debe
principalmente a que no se tomaron solo los tiempos de trabajo
sino que se incluyeron en las mediciones los tiempos muertos de
espera, los cuales son lapsos extremadamente aleatorios pues
dependen de la disponibilidad de los almacenistas y las
prioridades superiores de muchas otras tareas. (ver Tabla
8):

En futuros estudios de tiempo, es necesario segmentar
aun más los procesos de tal manera de separar los tiempos
de espera y los tiempos de trabajo.

Tabla 9 Tiempo de entrada de repuestos
mecánicos

Fuente: Propia del autor

De los datos anteriores se determinó un promedio
de tiempo de recepción, procesamiento y almacenado de los
repuestos mecánicos con la función "PROMEDIO" de
Excel arrojando 1.16min, 3.70min y 5.86min respectivamente. Para
determinar la confiablidad de la muestra se procedió a
calcular la desviación estándar a través de
la función "DESVESTP" que arrojó 0,08min, 1,06min y
5,88min respectivamente y posteriormente el coeficiente de
variación a través de la fórmula aque dio 6.73%, 28.54% y
100.00% respectivamente. Se aprecia que solo el tiempo de
recepción cumple con la condición de confiabilidad
establecida del 20%, por tanto se acepta a 1,16min como el tiempo
estándar de recepción de repuestos
mecánicos, pero el resto de los tiempos de los procesos se
ve afectado por los tiempos muertos de espera que son por
demás muy aleatorios, depende de la disponibilidad en el
momento de los almacenistas y la existencia de otras tareas
prioritarias. (ver Tabla 9)

En futuros estudios de tiempo, es necesario segmentar
aun más los procesos de tal manera de separar los tiempos
de espera y los tiempos de trabajo.

Tabla 10 Tiempos de entrada de
Baterías

Fuente: Propia del autor

De los datos anteriores se determinó un promedio
de tiempo de recepción, procesamiento y almacenado de
baterías con la función "PROMEDIO" de Excel
arrojando 3.75min, 12.08min y 0.13min respectivamente. Para
determinar la confiablidad de la muestra se procedió a
calcular la desviación estándar a través de
la función "DESVESTP" que arrojó 2,25min, 0,51min y
0min respectivamente y posteriormente el coeficiente de
variación a través de la fórmula aque dio 60.00%, 4.25% y
0.00% respectivamente. Se aprecia que ninguno de los tiempos
estándar es aceptado, pues ninguno de los tiempos posee un
C.V. aceptable para aceptar y se puede justificar debido a que no
poseen ni siquiera una cantidad de datos significativos a primera
vista y además no existió una discriminación
de los tiempos muertos de espera y los tiempos de trabajo. (Ver
Tabla 10)

En futuros estudios de tiempo, es necesario segmentar
aun más los procesos de tal manera de separar los tiempos
de espera y los tiempos de trabajo y recoger un mayor
número de muestras para obtener un resultado
representativo.

Tabla 11 Tiempos de entrada de
Lubricantes

Fuente: Propia del autor

Como se evidencia, no se recolectaron la cantidad de
datos suficientes para un estudio de tiempos confiable; Sin
embargo vale la pena acotar la recomendación frecuente que
es la necesidad de segmentar lo suficientemente las etapas del
proceso de entrada para separar los tiempos muertos de espera de
los tiempos de entrada y en el caso específico de los
aceites incluir los tiempos de descarga. (ver Tabla
12)

Discusión de los resultados del estudio de
tiempos

Como se pudo apreciar en el estudio de tiempos en su
gran mayoría las muestra han tenido que ser rechazadas,
esto como se explicó en su momento se debe principalmente
a que no existió una segmentación suficiente de las
etapas de los procesos para poder separar los tiempos de espera
de los de trabajo.

Sin embargo, la gerencia de procura plantea la necesidad
de implementar varios índices de gestión que
permitan establecer patrones con respecto a los cuales evaluar el
desempeño del almacén y sus trabajadores, por tanto
este primer levantamiento permite despejar un poco el panorama y
plantear varias recomendaciones para asegurar el éxito de
los próximos estudios de tiempo ejecutados por la gerencia
de procura

Manual de procedimientos de creación de nuevos
productos

En base a la entrevista realizada al jefe del
almacén con respecto a la creación de nuevos
productos dentro del modulo de Almacén del Sistema de
Administración Integral se identificó una
oportunidad de mejora al normalizar la creación de
productos para reducir el incremento innecesario de la base de
datos y establecer un baremos de estructura de descripciones que
es uno de los datos esenciales de un producto debido a que una
gran parte de las búsquedas de producto se hace por
descripción y debido a que el sistema no permite hacer una
búsqueda cruzada de palabras claves sino que busca de una
forma rígida carácter por carácter , esto
agilizara mucho las búsquedas y reducirá los
fracasos al intentar buscar un producto pro parte de un
cliente.

En vista de lo anterior se procedió a crear en
coordinación con el jefe de almacén y el gerente de
procura e inventario el Manual de procedimiento de
creación de nuevos productos (ver Apéndice
1)

Manual de procedimiento de despachos de contingencia
"Vale Manual"